我认为未来企业信息化将企业信息化应用的趋势主要体现在四个方面：

  　第一，客户个性化需求将会越来越强烈。我们作为软件厂商，必须正视这个问题，不能逃避，必须为客户提供可配置的产品，提供个性化的服务，来满足客户的个性化需求。

    第二，企业信息化应用的广度和深度会进一步加强。我始终认为，企业信息化空间非常大，中国的中小企业超过1000万家，计世资讯的最新资料表明，目前企业信息化的渗透率只有4.7%。对每个企业而言，信息化在财务、人力资源、办公自动化、供应链等领域可应用的范围非常广。企业内部的信息化是无止境的，它的广度会延伸，需求和产品会细分，应用的深度会进一步加强，例如制造企业的生产制造信息化。我相信这是企业信息化应用的一个重要趋势。

  　第三，企业间的信息化将逐渐成为重点。企业将更多地考虑在供应链中如何与上下游企业配套，以及这些企业间的信息化如何集成、整合。我相信这也是一个非常重要的趋势。

    第四，企业信息化厂商的集中度将会进一步提高。我认为现在企业信息化市场的成熟度还不够，集中度也不够。我相信再过几年，“马太效应”将会显现——大的越大，小的越小。

    所以作为企业来讲，他最关心的问题是ERP软件能不能满足其的行业需求和个性化需求。我拜访过很多客户，我的体会是，当我们谈一些大道理的时候，客户并不太感兴趣，而当我们谈到客户更想解决的实际问题的时候，客户就会眼睛一亮，非常兴奋。 比如我们的客户香港招商局集团是一个国有的跨国企业，总部在香港，金蝶提供的整个财务管理解决方案非常适合它的发展模式。在96年之前，由于高速成长，集团投资的很多企业各自为政，导致单位管控力度不到位。在这种情况下，96年招商局集团与金蝶进行全面信息化合作。很快，98年就实现了全国信息化系统的统一布局，完善了财务体系；2000年加强对主业的统一管理，实现了三个统一：统一科目、统一报表、统一任命财务负责人；2004年加强制度化的管理，他们的集团董事长有一句名言，“在企业里头不要谈一个人的影响力有多大，要谈你的制度有多强，任何人在制度面前都要低头。” 因此集团将信息化摆到一个比较高的位置，由蛇口工业区推广到整个集团，把集团财务系统尤其是合并报表系统进行了规范的管理。ERP给香港招商局带来了实效体验：在基础数据方面，全集团账套由分散变为全部集中，集中500多个帐套，平均300多人在线，合并70多个报表；在业务流程方面，季报合并周期由20天提前到15天；在内控机制方面，上报报表准确率由60%提升到90%；在员工行为规范方面，报表格式从随意变为规范；结算中心人数由7人减到4人。信息化给他们带来了速度、成本和质量的优势，也使他们的经营效益大大提高，2004集团去年利润上升到57亿港元，真正产生了实效

  　为什么早期的ERP实施成功率非常低，我认为根本的原因在于忽视客户的个性化需求，硬是要把一个标准化的产品抛给客户，而不管是否合适；另一个原因就是片面的强调所谓国外先进的管理思想，世界上的最佳实践。但是，中国企业的发展环境和发展阶段与国外企业有着明显的不同，所以，我认为，那些想依靠信息化走向成功的企业应该更多地借鉴中国成功企业的管理实践和信息化实践。我们可以去借鉴、去学习，但绝对不能照搬国外的东西。因此，金蝶将今年的战略定位于主动服务、快速响应，为客户提供个性化的产品与服务。在产品方面，除了标准的ERP应用功能和模块之外，我们还可以为用户提供BOS平台。这样，使得客户可以非常方便地对报表、流程、数据进行个性化的配置。同时，在服务方面，我们也根据客户的需求，来提供热线服务和个性化培训。

　  经济社会，大千世界，芸芸众生，形形色色，中国企业要冲破全球化天花版，迈向世界级企业，必须建立自己的个性。

商业中国，未来四年

    未来四年国内外的商业环境对中国企业是比较有利的。前不久国家主席胡锦涛在出席亚太经合组织领导人非正式会议期间会见了美国总统布什，双方达成共识，在未来四年中美将保持一个稳定的合作关系；2008年奥运会在北京举办，这也将极大鼓舞中国人民族自信心和融入国际社会的决心；中国经济目前正保持了持续高速的增长势头……这些对于中国企业来说，无疑是非常利好的消息，但是，我们不要太过乐观，中国企业面临许多内忧外患。

    内忧是什么？我认为核心技术的缺失是最大的内忧！其次，在制度层面，企业的基础管理薄弱。我们学习了大量的西方管理思想和理念，但缺少有中国特色的管理思想体系；在文化层面，执行力薄弱或者是执行力差是中国企业的一大特点。有人认为很多中国企业家有个性，但是企业家的个性并没有百分之百转成企业的个性。

    同时我们又面临着外患！在后WTO时期，中国企业们将面对更加强大的外资竞争。据国家工商总部有关部门调查显示，大部分行业已经或即将被外资垄断经营；在与全球经济接轨中，国际标准、知识产权这些杀手锏对于中国企业的杀伤力是非常大的；此外，外资企业在中国设立研发机构，外资快速本地化，这对于中国企业绝对是一个很大挑战。所以，中国企业将在未来四年面临生死存亡的挑战，尤其是成长性的中国企业。

企业个性就是核心竞争力

    毛泽东曾经讲过：外因是变化的条件，内因是变化的决定因素，外因必须通过内因起作用。外部的环境对于大家都是公平的，只有把自己的事情做好，才能建立起我们企业的个性。

    中国企业的个性是什么？其实企业个性就是核心竞争能力。我们千万不能邯郸学步、东施效颦，简单模仿国外所谓的管理思想和理念，忽视中国企业特有的文化，这是一个潜藏的危险。

    必须强调的是企业家的个性并不等同于企业的个性，人员数量多、企业规模大也不是企业个性。中国企业应当以什么样的战略去发展个性？中国企业个性的发展战略有三种类型：一种是出色运作型，用良好的运作、科学管理来降低成本，达到成本领先；第二种是产品领先型，企业有很好的产品，有自主知识产权，技术制胜；第三种是客户至上型，最大限度的满足客户的各种需求，希望通过全面的解决方案来解决客户的问题。从与中国企业的多年接触来看，我想中国企业最缺的是出色的运作和科学的管理。基本的管理思想在中国企业并没有得到充分的运用，所以只有练好管理的内功才能生存发展，把内功练到极致就会形成个性。

     在我们为成千上万的企业提供管理软件和服务的过程中，我们发现了很多具有个性的成功企业，在大型企业里，譬如华为。华为庞大的技术投入与研发体系形成了独有的自主知识产权，因此同样质量的产品，价格却只有人家的五分之一，足以让其竞争对手胆战心寒；格兰仕通过有效的低成本管理，使得其产品市场占有率全球排第一位；还有TCL、万科等等，都是出色运作的高手；在中小企业里，譬如华西希望集团，这家企业有非常严格的岗位制度，他们的董事长曾和我沟通说，人是有惰性的，必须要有非常细腻和富有个性的管理。另外，还有迈瑞，这是一家医疗器械生产企业，它的产品已经令西门子害怕。还有珠海祥乐，这是一家国外隐形眼镜及护理产品的专业代理公司，公司过去根本没有渠道，是通过信息化创造了渠道，实现了价值。而利锡拉链的董事长蔡正兴认为要把事情做对，信息化的运用使一个小小的苏南民办小厂目前已经做到了全球拉链行业老三的地位。

企业个性的聚焦法则

    总结中国企业的成功经验，可以发现成功企业个性最重要的就是聚焦。和打高尔夫球类似，首先要确定球往哪里打？你不可能同时瞄准两个球洞。因此，企业个性要遵循以下四大法则。

法则一，目标明确
法则二，聚焦擅长的业务
法则三，注重炼好管理基本功
法则四，不断持续改进

   分析这四大法则，中国企业目前最缺的还是基础管理，就好比一个高尔夫球手，如果不懂站姿，不懂握杆，是不可能打出好球来的。所谓基础管理包括企业的基础数据、基本流程、内部控制、知识管理和员工行为规范。基础数据是企业对复杂市场环境进行决策分析、对企业内部进行考核的最重要的依据，决不是可有可无的；基础管理中的基本流程管理就是聚焦企业的核心流程。冰冻三尺,非一日之寒，我们首先要聚焦产品开发流程、生产管理流程、客户服务流程等等这样的关键流程。我想，只要企业每一年做好一至三个流程，就会逐步体会规范管理的好处；内部控制也是非常重要的，尤其对于一个高速发展的成长性企业，控制风险比什么都重要。这就涉及财务风险控制、全面预算控制、内部审计等等；知识管理对高科技企业来说尤为重要，企业要能够把储存在员工个人头脑里的，和客户那里的知识沉淀下来，并把这些知识转变成为企业的知识。除此之外，最根本的保障就是要有员工的行为规范，没有严格的奖惩、考核，不能使员工步调一致去执行以上的四个方面，则很难把企业家的个性变成企业的个性。所以强化企业个性的五项基础管理工作应该是中国企业家们最重要的基础性工作。

　　中国企业开展基础管理信息化的关键是选择合适的企业管理及电子商务应用软件并制定合适的实施策略，这种选择应以解决企业自身管理为目标，在期望与现实之间求得平衡。对于大多数中国企业而言，普遍存在自身的管理水平不高，信息化程度较低等问题，因此，用信息化手段解决企业基础管理，并建设一定的电子商务基本应用，将是中国企业开展基础管理信息化，迈向电子商务的基本策略。

中国企业电子商务之路

　　企业信息化是电子商务的基础，企业管理现代化是企业信息化的核心。中国电子商务必须首先从企业基础管理信息化开始，通过企业基础数据、基本业务流程设计及业务事务处理管理、内部控制设计及实施控制过程等方面的信息化建设，再辅之以人的行为规范管理，确保随着规模的不断扩大，中国企业能够不断夯实管理基础，抵御因膨胀带来的管理风险；第二步实施集成的企业资源计划管理，进一步降低管理成本、提高管理效率；第三步实施企业之间的供应链（SCM）合作，保持良好的客户关系(CRM)，使业务效率和管理效率最大化；最后，真正步入电子商务时代，形成一个更为广大的电子商务社区，最大的增值，不断地创新，协同的商业运作。

　　当前，在此应用框架中，涉及ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、VM（价值管理）、KM（知识管理）五大部分。面向市场是整个应用框架的核心思想，现代的企业的任何一个业务，都必须面向市场，而和企业运营休戚相关的主要是资本市场、供应市场、消费市场和知识市场。在金蝶的应用框架中，以CRM管理消费市场的业务，以SCM管理供应市场的业务，以VM管理资本市场的业务，以KM管理知识市场的业务，以ERP管理企业内部的各项业务。由此可以看出ERP是企业信息化的核心，没有ERP就没有面向企业外围四个市场的电子商务应用。

紧紧抓住过程管理，提高企业管理效率

　　中国企业的管理比国外落后10-20年，主要差距就在于管理手段落后和管理流程混乱，因此，对于大多数中国企业来说，建立企业信息化的第一步，就是要通过科学的管理方法和有效的电脑信息管理系统，为企业的生产和经营活动建立一个科学、规范、先进、适用的业务流程，提高企业的管理效率。因此，一个以强调对基础管理实施有效过程管理为特征的企业ERP系统是中国企业的普遍需求。

遵循企业经营活动内在规律，提供一体化基础管理信息系统

　　企业为实现其经营目标必须具有一系列功能，这类功能我们称之为基本职能。为了完成这些基本职能，企业需要进行一系列活动，为了对这一系列活动进行有效的协调和控制，就产生了企业的组织结构和管理过程。组织结构犹如人体的骨架，在企业管理中起支撑作用，而管理过程犹如人体的运动,保证企业的健康运行。企业要以某种方式，动用组织结构中不同部门的不同活动的组合，使系统中的人流、物流和信息流、资金流正常流通，实现企业的经营目标。

可见，能帮助企业实现基础管理信息化的软件，首先应能完成企业从采购、生产、销售到财务管理等覆盖产品价值链的，重要业务部门的基本职能的业务过程管理，使之能全面的替代企业管理人员的各类手工业务管理，具有极强的集成性、综合性与智能性管理工具。

　　金蝶公司以强调企业基础管理为特征的ERP系统功能模型，其中系统基本功能包括：

　　体现信息流管理的：市场预测、各种合同或订单（如销售、采购等），各种驱动实际工作的计划和控制令（如采购计划、生产计划、发运计划、冻结发运、审核等）；

　　体现物流信息管理的：采购入库、生产领料、完工报交、销售发运等；

　　体现资金流管理的：应收应付管理、总帐管理、固定资产管理、现金管理、工资等。

　　基础数据管理为企业三大流管理提供一个共享环境下的企业数据资料平台。

　　需要指出的是：与企业业务活动相伴而生的三大流（信息流、物流、资金流）是交织一体不可分割的，其中运用的企业基础数据也具有多处重用特征。所以，一个合格的企业级管理软件必须是：能使企业数据和信息实现共享性一致性；能体现的是企业信息流、物流、资金流集成管理需求特征的管理工具。

　　显然，现在国内以完成企业某些局部业务管理功能或仅做有限扩展的“部门级管理软件”，或将各业务功能简单堆叠起来貌视企业级管理软件的系统，将不能有效解决企业基础管理问题。

　　将管理策略和控制制度融入业务处理流程中，提供管理法制化工具。俗话说，“有规矩，才能成方圆”，传统管理中，中国企业真没少花功夫订立企业管理制度，其中涉及企业基础管理最基本的制度，包括定额制度、标准制度、财务制度、作业制度、设备管理制度、材料管理制度、质量管理制度、交接班和考勤制度、安全卫生制度以及班组和车间管理制度等。然而，在传统管理手段环境下，制度通过学习方式知会各级员工，然后被束之高阁，成为有名无实的东西，造成今天人人都在抱怨说，企业的规范化管理差、信息不顺畅、管理效率低等等。

　　显然，在基础管理信息化系统中应做到，将原有“束之高阁”的管理制度和业务策略“信息化”，且用“程序化”的手段融入业务处理流程之中，成为业务处理过程中的决策工具，实现业务流程和业务控制策略、企业管理制度的一体化的管理系统。只有在企业“规矩”做到了信息化、科学化、现代化，企业管理信息化才能跑在规范化、法制化的高速轨道上。

　　强调过程控制与结果控制相统一的原则，将管理策略和控制制度，融入业务处理流程中，为企业提供了管理法制化工具，可以有效帮助中国人治企业转变成制度化的企业。

构筑具有Internet应用特征的基础管理信息系统，以适应企业新型经营模式

　　改革开放20年将中国企业推向了市场化，今天中国企业正朝着集团化和营销半径扩大化方向迅速推进。即将进入的WTO和Internet技术将彻底改变中国企业的经营环境，限制企业发展的时间与空间地域的概念将会消失；企业面对的市场骤然放大至全球范围；灵敏的信息网络可以使企业与客户、合作伙伴、消费者随时进行深入的交流；企业可以和处于全球任何角落的供应商与经销商进行全方位的协作；同时客户与消费者开始拥有几乎无穷尽的选择机会，因而对供应商们有着日益提升的期望。面对经营环境的变化，企业的经营理念和商业模式发生了“质”的变化。

重视应用系统的实效性，让软件真正成为企业管理的工具

　　信息技术在一个企业的应用程度，主要取决于这个企业的实际情况，取决于信息技术同这个企业实际情况结合得如何。所以，制约信息化建设进程的主要因素决不是技术因素，而是技术能否为更多的业务人员所掌握、很好地与企业实际相结合，并最终为实现企业总目标起到重要作用。

　　各级管理人员的管理思想、管理行为和管理素质，企业现行的管理基础、应用信息系统的起点等，将对信息系统建设也具有相当重要的约束作用。不难想象；

　　当企业的基本的生产计划、采购计划都不建全时，新系统所提供的能力平衡计划、优化资源配置策略，将会给企业带来什么实际作用？ 当企业根本上就不存在流程或基本流程处于混乱状况，企业的大多数管理人员没有掌握系统的企业管理知识和信息系统建模概念时，新系统所提供的BPR、动态建模等功能，不仅不能为企业建立基本流程提供便捷，反而使流程建立工作进程变得更复杂。

  量力而行，选用性能价格比合适的企业管理软件

　　某些国外企业管理软件虽然先进，但是它们不一定适合中国企业实际情况，更为现实的问题是它们的价格非常昂贵，即便是他们可以给出很低的折扣，但他们高昂的服务价格却是中国大多数企业望而却步的！因此，中国企业要量力而行，选用性能价格比合适的企业管理软件。

　　企业信息化建设不是只追求技术水平高，而是要解决企业问题，要见效益，否则就没有生命力。这也是中国企业导入国外MRPII/ERP 系统20年，失败多于成功的根本原因所在。

　　真正受中国企业欢迎的系统是一个经过深入分析中国企业实际需求，用科学的管理思想和先进技术平台构筑起来的企业管理信息系统。系统中不仅要采用国际先进管理思想，同时要结合中国国情设计系统功能、管理流程、控制策略、应用界面、单据报表、客户化工具等等（而决不是通常看到的软件产品的简单汉化问题），使系统与需求、系统与应用习惯、系统与企业文化、系统与中国人更近等等。让广大中国企业买得起、用得好、离不开的有效的企业管理信息系统，籍此，迅速规范和提高企业的基础管理水平，确保企业持续竞争能力。

　　结束语

　　企业信息化是电子商务的基础，企业基础管理信息化是企业管理现代化的第一步。无数成功和失败的例子告诉我们，借助符合中国国情的企业管理软件，实现基本业务过程管理的信息化，夯实和提高基础管理水平，进而实现企业全面管理的优化，是中国企业管理现代化道路中行之有效的方法。企业也只有真正接触到了电子商务时才会发现。

导读：发展电子商务不是建一个网站那样简单，它是一个系统工程，不仅涉及信息基础设施、社会习性、信用体系、物流配送、支付手段等因素，还涉及积极参与商务交易的企业、消费者和政府等方方面面。那么，作为发展电子商务的主体，中国企业电子商务应从哪里开始？ 

　　据统计，美国今年电子商务营业额已超过5400亿美元，而在中国最多只有8亿元人民币，为什么有如此大的差异？很显然，美国电子商务有强大的企业信息基础设施和科学的数字化管理体系作支撑，经过了企业的EDP、MRPII、ERP、EDI等发展阶段，积累了长期而坚实的企业信息化建设经验。反问中国企业，我们现在最缺什么？我想，我们无疑会回答，最缺的仍然是内部管理，需要科学的、可以量化的、精确实施的基础管理，在新的互联网时代，就是利用电脑、互联网技术与先进企业管理思想良好结合的数字化管理。

　　因此，中国企业作为电子商务的参与主体必须首先加强自身的信息基础设施建设，通过企业基础数据的信息化、企业基本业务流程和事务处理的信息化、企业内部控制及实施控制过程的信息化、人的行为规范管理等企业基础管理信息化工程，确保企业在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础和繁殖内核，促进企业的可持续发展。

　　就像网络与电脑紧密相连，管理与经营密不可分。一个企业对于其经营业务的管理是一个企业所有管理的核心，是其所有管理的出发点和落脚点。因为业务是企业的命脉，它关系着企业的盈亏生存。

　　可见，所谓企业基础管理，就是对覆盖产品（服务）价值链的业务的流程进行全面的计划、组织、协调，及对业务的有效处理和有效控制的管理。实施企业基础管理最本质的是对企业的基本业务实施过程管理。具体地说，主要是对企业销售、供应、生产、库存、质量、成本、财务等主要事务活动的过程管理。

　　在基础管理中需要特别强调过程管理的特性，是因为它是能真实反映业务处理过程的第一手的、最祥尽的资料，使企业的业务决策和战略决策建立在“理性”的基础上。尤其是当基础管理实现了数字化和信息化管理后，使企业的管理效率和战略决策速度、精度发生“质”的变化。

　　例如，当一个企业实行基础管理的信息化后，负责审批应付帐款的业务主管，可以轻松的通过自己的电脑系统，清楚的得知：与此单应付帐款对应的采购申请单、采购订单、此订单入库情况、入库检验情况、供应商情况、供应商发票等，这样在实施审批处理时的工作效率和准确度是不言而喻的。结果是使企业的“支付系统”得到有效管理。

企业基础管理信息化的内涵

　　企业基础管理信息化的内容包括：基础数据管理、基本业务流程设计及业务事务处理管理、内部控制设计及实施控制过程管理、人的行为规范管理等四个方面。

　　● 基础数据管理；

　　基础数据的管理是企业基础管理工作的重要内容,是反映企业经营管理活动状态的第一手资料,是业务处理决策时的依据。规范和科学管理好基础数据,并使之成为管理者和决策者有用的信息,是企业管理的客观需要。

　　企业业务管理特点决定了所需建立的基础数据，例如，通常的制造企业具有如下主要基础数据包括：物料基本信息定义，产品结构及工艺路线定义、物料清单数据，物资存放地点定义，客户基本信息定义，供应商基本信息定义，企业组织结构设置、员工基本信息定义、会计科目设置数据、成本明细参数设置等等。

　　然而在人工管理系统下,基础数据总是处于分散、孤立、滞后的状态,数据部门私有化 现象较为严重,企业很难在同一数据环境下运营。另外,由于数据处理完全靠人的手工作业 ,处理环节多,使数据的准确性、完整性、及时性受到很大影响。

　　● 基本业务流程设计及业务事务处理管理；

　　在企业中，基本业务流程科学化、规范化和信息化，保证了部门内部的信息沟通的顺畅，有了同一基础数据环境，及完整业务事务处理的过程管理和过程处理的记录管理，不仅保证了业务处理在各部门间协同工作的高效，同时保证了决策过程的透明和科学性。

　　没有规范的日常管理的基础，高层的管理不仅难于规范，也容易流于形式。规范的日常管理，是实施更高一层规范化管理的保证和它的组成部分。

　　● 内部控制设计及实施控制过程管理；

　　企业管理者需要开放和授权，但同时也需管理和控制。所谓企业基础管理的内部控制设计，是企业管理者对业务处理过程中，需要遵循的策略、制度、政策、法规的具体设计。它体现了管理者对事务处理过程中，应采用的管理和控制标准。例如：基于职能分割的互相牵制控制（如钱、物、帐分离）；对不同客户的赊销限额控制、对超限客户的发货限制，不同客户或不同销售方式下产品的价格体系，不同用途不同金额费用的财务审批权限控制，不同性质固定资产的折旧年限和折旧方法，用于成本核算时物料的计价方法等等。

　　然而，在人工管理系统下，控制的标准是用企业的规章制度等“纸质”文件来体现的，使控制标准和控制过程管理实施处于分离的状态，容易造成管理的“偏差”，甚至错误。

　　实现企业基础管理信息化后，内部控制思想和标准，通过对软件系统设置使之固化，并在具体业务处理时自动加以控制，实现了控制标准与业务处理控制的一体化。这种“一体化”的实现，使企业的基础管理纳入了法制化的轨道，起到了规范业务处理、堵住管理漏洞、归避经营风险的作用。

　　例如：当实现基础管理的信息化后，在销售业务员下达某销售订单时，系统会自动检索客户的价格策略信息等，以决定该订单是否有效。而在处理销售发运时，系统会自动检索该客户的应收帐款情况和允许的赊销限额情况，以决定是否可以执行该订单的发运。

　　● 人的行为规范管理

　　规范管理不能只是一套形式上的规范，它更有存在于人性中和业务发展中的内在的根据和逻辑。员工如果不能理解和掌握在管理形式之下的内涵，那么再好的管理制度，也只会流于形式。不断强化和优化日常基础管理，可以帮助管理者学会从本质上，而不是简单地从形式上掌握科学规范化管理的方法，使得管理能够有足够的深度和取得实质的效果。它也能够为员工对高层科学规范的管理方法的学习、理解和掌握打下一个良好的基础。规范管理的一个目的是约束我们一些“自然”的、但是却不符合企业发展的行为。从简单的管理入手，更容易培养员工科学的职业化的工作习惯。

　　日常基础规范的另外一个重要作用，是可以使一个团队逐步建立起自己的独特氛围和风格。通过基础管理的加强，一个团队的成员，会逐步形成统一的行为方式、表达方式和语言，从而逐步达成一种默契，建立对集体的认同。

企业的管理模式和变革策略

图三

管理模式

    借助上面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程，当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。

    从纵坐标看，越往下走越来越强调灵活程度，体现了管理的柔性；越往上走控制力度越大，体现了管理的刚性。从横坐标看，越往右走就越强调管理的开放程度，往左走更偏重于内部管理。成长性企业发展第一阶段的管理模式，可以称之为“以人为本”，仅透过创业者本人就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由度；第二个阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为“开放体系模式”；第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。

    成长性企业的发展要经历若干阶段，并要跨越五个鸿沟，目的是什么呢？就是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式，管理模式并无好坏之分，关键在于是否适合企业自身的发展。

    著名的管理学家Larry E.Greiner讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。但我们看到很多中国企业的管理策略却是以不变应万变，市场环境发生了变化，组织规模不断扩大，它还是拿过去这套管理惯例和办法来处理现在的问题，当然就会遇到挑战，甚至可能失败。所以，一个成长性企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，提早在鸿沟发生前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这个鸿沟。

变革原则

    我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征，正如中国民营企业首富刘永好先生所说，要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。最后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。

   这里有一个非常有趣的例子。美国有一家成长性企业，在1998年聘请了一位名叫Albert.J.Dunlap的CEO，他在两年时间里，把企业从30亿美元的年营业额带到了90亿美元，做得非常成功，并获得了两亿美金的回报。他变革的手腕很强硬，一上台就把原来的主要管理者统统赶下去，找来一拨新的职业经理任队伍；他为了控制成本，把总部搬到与工厂很近的地方，并把原来非常漂亮的总部大楼卖掉，在员工心目中树立了一个控制成本的威严形象；为了使有限的资源高度集中，他把很多与核心业务无关的副业统统砍掉。Dunlap先生是一位军官出生的企业家，在贯彻执行变革决定方面是非常果断的，他有一句名言：做管理者不是为了做朋友！有人说，做管理者就是为了做朋友，他说，不是，商业就是商业，应该遵循利益最大化的天条，他认为如果要做朋友，就去买一条狗。

变革速度

    此外，我们还可通过麦肯锡的7S模型来分析变革的要素和速度。Structure（结构）、Strategy（战略）、Systems（体系）属硬元素，通过对这些的调整，变革进行起来会快一些。而Skills（技能）、Style（风格）、Staff（员工）则属于软元素，变革起来要慢点。这些因素围绕Superordinate Goals（超常目标）来进行优化组合，以实现变革效益的最大化。

    硬元素和软元素按两种方式来体现变革的不同速度，一种是渐进式，另一种是快速式。渐进的方式是先动型的，即管理者主动实行变革，先从内部和基层员工开始，给他们做工作，采取至下而上的形式；而后动型的快速式变革一般是由外部环境引发的，从外面引进人才，通过外部压力来促进变革。渐进式的变革借助7S中的软性元素，作用于人，能影响到每一个员工，是广泛的变革，虽然慢一点，但它的变革是深远的。快速式强调结果导向，强行制定目标，它借助7S中的硬性因素，自上而下进行，但变革效果有限。

   成长性企业的变革，因根据自身情况，最好采取软硬结合的方式。

信息技术创造变革的战略优势

   那么，信息技术到底能够创造变革的什么优势呢？信息技术除了能使企业反应更为快速，创造时间的优势外，还能帮助企业创造低成本优先的优势，以及产品或者说是业务差异化的优势。通过低成本优势，可以提高企业的经营效率，促进部门间协调，通过协调产生协同，实现协同效应，达到快速供货的目的。业务差异化的优势可以确保业务定位准确、锁定目标顾客，为顾客创造更好的服务，同时有助于企业开发出新产品，并在全新业务的拓展上创造出更大的优势，产品或者说业务差异化优势是一种更具竞争力的优势。

   如果企业的信息技术应用得当就可以创造这两种主要优势，成长性企业要变革，就是为了获得更大的竞争能力。

图四

    从上图我们可以看到，信息系统随着复杂程度越来越高，它为企业管理的层次，特别是为高层管理提供的服务就更有价值。在信息系统复杂程度较低的时候，它一般处理一些事务性交易，目的是提高企业的工作效率，这是成长性企业在第一、二阶段特别需要解决的问题。企业发展到第三、第四阶段，需要把信息系统当作一种商业资源，尤其需要管理信息系统方面的东西，如ERP、CRM、EIS等，因为企业跨越第二个发展鸿沟后，客户会越来越多，面对一个更为庞大的主流市场，需要运用客户关系管理的手段，并创造业务差异化的最大优势。当企业发展到第四或者更高阶段之后，就需要一套战略管理系统，这时的信息系统应该变成一种战略武器。所以信息系统随着复杂性地不断衍进，能够帮助成长性企业不断创造出变革的优势。

    对应成长性企业发展的五个阶段，我们可以较为具体地看到信息技术是怎样帮助成长性企业创造变革优势的。

图五

    第一个阶段，我认为企业有财务软件，有办公自动化系统就可以了，能实现简单的关键性事务的处理，能收发Email即可

   到发展的第二阶段，需要有一套面向基础管理的ERP，因为企业的人员增多、部门增多、组织变得庞大，就需要把这些资源进行更加有效的计划和利用。

   进入第三个阶段，企业需要一套更为完整的ERP。因为需要拥有更多的商业资源，组织变得越来越大，在充分授权后，需要把企业的流程更好地进行优化，并借助商业智能系统，初步为高层管理者提供决策支持。

   如果能顺利跨越第三个发展鸿沟，进入精细化阶段，企业就需要采用电子商务系统，如SCM、CRM等，有助于实现敏捷制造和敏捷经营，为全球化发展做好准备。这个阶段的企业需要更多的商业资源，并要把分散的组织更为有效地连接起来，把客户、供应商和企业紧密连接，真正形成一个供应链。这时候的信息系统更要有助于企业消除组织沉积，使官僚主义降到最低。最后，通过广泛合作，帮助企业实现全球化经营。

   当然，这只是一个概要的模型，成长性企业要跨越发展的五个阶段还有更详细的管理信息系统解决方案来配合。

   我们知道，成长性企业面临的管理烦恼是众多中国企业存在的普遍问题，成功的企业经营就如同攀越一座座险峰，困难重重。面对困难，我们是继续前进，还是停滞不前？

   因此无论规模多大的企业，在管理方面都必须进行持续变革以增强竞争力，满足成长性企业不断创新的需要。

   金蝶通过这种模式，针对成长性企业发展各阶段的特点，开发的面向中国成长性企业的管理信息化整体解决方案已成功促成了大量明珠企业的诞生，帮助它们实现了管理变革，这样的案例有很多，如科龙、珠海祥乐、TCL、希望集团、新华制药等等。但我们深知，客户的成功是我们获得成功的前提，我们的知识和力量来自于广大客户，我们每走一步都离不开客户的关注和支持。“跨越发展鸿沟”是中国许许多多成长性企业需要面对的共同难题，而金蝶希望在这个进程中，成为“引导管理变革”先行者。

中国的经济是转型经济，转型经济环境下一定会催生出许许多多高速成长的中国企业，所以中国企业的主流就是这些成长型企业。成长型企业的管理将会在较短的周期中经历不同的挑战与困境，正因为如此，成长型企业的管理发展是一种变革的态势。本章对于这种态势的解读希望能给大多数的成长型企业以启示。

经济转型催生成长性企业

   今天，有很多企业都在谈转型，转型的英文（Transform）也有变革的意思。中国经济在不断转型，尤其加入WTO之后，应该说是在更加剧烈的转型。在这种情况下，一定会催生出许许多多高速成长的中国企业。

   前不久IBM的CEO郭士纳到访中国，他特别提到中国经济的转型特点，转型给IBM带来了很多机会。由于经济结构调整，转型过程中会诞生很多新兴产业，也会迫使传统产业进行结构转变，这种转变会喷发大量商机，同时会催生出许多成长性企业。但成长性企业往往也最容易失败，因为在高速成长的过程中，如果内部管理不当，管理模式转变不及时，就会掉入鸿沟、摔下悬崖。这样的例子在国内已经有很多，像过去的三株药业、巨人集团、爱多VCD等，都是在高速扩张的过程中，没有及时针对转型做出预见性的管理变革，它们失败的主要原因其实是自己打败了自己！

   如果成长性企业能够及时预知它下一阶段的即将来临和发展特征，并提前进行管理变革，就可以避免失败，也会使在转型过程中的企业真正能成长起来，真正使我们国家的企业能够发展壮大，长成参天大树，能够走出国门，直接参与全球化的市场竞争。

成长性企业发展的五个阶段

从该图可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：

图一

此图参考了Larry E.Greiner教授在《哈佛商业评论》发表文章《组织成长过程中的演进与革命》中的模型。

创业阶段

   在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。

   经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。

   这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。

集体化阶段

   第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。

规范化阶段    

   第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。

精细化阶段

   跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。

合作阶段

   这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。

   但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。

   一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是1-3年，甚至更长。我们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此而失败。我认为中国的大多数企业都处在第二到第三阶段之间，正在跨越第二个发展鸿沟。

企业成长过程中的组织惯例 

结合每个阶段的特征我们再来看看企业成长过程中的一些组织惯例：

图二

此表引自Larry E.Greiner教授在《哈佛商业评论》中《组织成长过程中的演进与革命》一文

   第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。

   第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。

   企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。

   到了精细化运作的第四阶段，通过组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。这一阶段组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。

　　第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。

　　通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对症下药的管理模式。

21世纪中国管理模式必将取得成功

　　中国有句古话叫“风水轮流转”。

　　历史表明，每隔大约700年，中华民族会出现一次复兴：公元前八世纪周朝崛起，公元前一世纪汉朝强盛一时，700年后大唐贞观之治让其成为世界的中心，又过700年明成祖遣郑和下西洋国威遍四夷。如果再加上700年，就是二十一世纪了。因此，二十一世纪是中国人的世纪。

　　纵观世界经济发展态势，中国已经成为全球第四大经济体，被舆论称为“经济大国”，但是我们是一个“经济强国”吗？凤凰卫视刘长乐主席讲的好：“中国的软实力不是特别强。” 中国是制造大国，但不是“软实力”强国。“软实力”包括管理、文化、商业伦理以及与之相适应的东西，这些对于提升核心竞争力非常关键。虽然全球70%玩具、60%自行车、50%鞋、40%个人电脑、30%电视和空调都是“made in China”，但是我们能够持续维持竞争优势吗？虽然中国有5千年的灿烂文明，但是我们的文明在世界上形成了强有力的声音吗？

　　因此，中国的伟大复兴需要强化“软实力”，需要商业伦理，更需要中国管理模式。有了好的管理模式，万科可以有第二个王石，阿里巴巴可以有第二个马云。丰田之所以成功，并不是因为它的技术，而是它成功的管理模式。因此中国需要成功的管理模式，它是“软实力”的重要组成部分。但是照搬国外的管理模式是难以搞好中国企业的，我们需要中国管理模式。

　　什么是“中国管理模式”的内涵呢？我认为包含三个部分：第一，包括了中国的伦理哲学，也就是文化层面的内容；第二，包括了东、西方的现代的先进的管理思想；第三，中国各行业成功的管理实践。中国幅员辽阔，地大物博，经济又处在高速发展阶段，因此管理模式具有包容性、多样性和应变性。而将好的企业管理个性用流程凝固下来的个性化ERP将是“中国管理模式”发展的有力支撑。

　　香港招商局集团就是一家管理独具特色的大型国有企业。跨越百年发展，是中国民族工商业的先驱，总产值790亿港元，管理总产值7400亿港元，拥有各级下属公司600多家﹐其中全资、控股及重要的参资企业近300家，管理链条达7级，涉及16个行业。像这样庞大的集团企业管理是非常复杂的，它最大的挑战就在于“如何处理集权与分权的问题”。招商局集团董事长秦晓博士认为招商的管理他们追求的是一种和谐，“这种和谐，并非是一种表面上的和谐、形式上的和谐，而必须是许多多具有独立思考能力的人经过充分沟通后，经过长期互动后，所到达的一种理念上、精神上的和谐”。这就是中国古代“和而不同”的哲学思想。利用这种中国哲学思想，招商局寻找到了平衡集权与分权的有效的集团管控模式 “总部的精确定位”也是困扰集团企业的一个难题，招商局利用现代管理思想，建立了替代函数模型，总部就是通过相关函数变量的管理和控制来实现效益的极大化，从而把管理实践执行下去。这就应用到了现代先进的管理理论和思想。

　　而招商局的上述管理管控理念和模式完全架构在IT系统上的。目前招商局300多家下属企业的财务管理运营全部都在金蝶个性化ERP系统上，这个系统支撑着上千人的日常在线业务处理，并且通过多种应用模式满足了集团复杂分布的运营环境。由于招商局总部位于香港，所以在香港和深圳有两个大的信息中心进行数据同步，通过五个信息站辐射全球各地。这样他们的秦晓董事长每月2号就一定能拿到最新报表的数据。成功的管理模式和信息化应用为招商局带来了显著效益，2005年招商局集团利润总额达到63亿元，净资产利润率达到18.39%。所以秦晓先生深有感触，他认为2005年取得的成果来之不易，具有更高的含金量和特别重要的意义，它体现了招商局所倡导、追求的一种更加均衡、健康、可持续的发展思想和发展模式。这就是招商局模式在中国的成功实践。

　　不仅是招商局，在中国还有像万科、上海港、蒙牛、复星等许许多多的大型集团公司，他们正在探索具有中国特色的集团管控模式，这些模式将可以为更多的中国集团企业所借鉴。同时，大量在华的外资企业如麦当劳、宜家家居等，根据中国实际的市场环境，寻求本土化管理之道；优秀的本土制造企业如大族激光、艾康生物，他们在学习欧美、日韩企业的基础上，结合中国的文化和优势，创造出新的领先的生产经营方式和管理方式；许多本土分销企业如天年生物、威高集团等，它们创新的多层级分销体系，有别于欧美的商业应用模式，并依托全球最大移动通信终端用户量社会基础，开发应用移动ERP，为分销运营管理提供了极大的便利；当然还有新兴服务业，比如分众传媒、携程网、新东方教育集团、中原地产等，这些新兴企业抓住中国特点，开创了全新的服务模式和管理模式。

　　六年前，托马斯.弗里德曼在《凌志车与橄榄树———理解全球化》一书中强调“全球化”，并指出美国在全球化进程中会发挥领导作用。而在新作《世界是平的》，托马斯.弗里德曼再一次刷新了自己的看法，认为中国、印度等行进在高速化道路上的国家会发挥越来越大的作用。是的，中国管理模式正在崛起，个性化ERP将支撑并推动“中国管理模式”演绎出华彩篇章。我相信随着中国经济的崛起，中国的管理模式必将成功，也必将成为世界管理大全中的璀璨明珠。